En casi todas las pymes con las que trabajo, la reunión de ventas empieza con la misma pregunta: cuánto vendimos esta semana. Esta edición explica por qué esa respuesta, sumada, dice poco; cómo abrirla por línea de negocio; qué mirar cada semana cuando la venta se negocia durante meses; y cómo calcular cuántos presupuestos calificados hacen falta para que la facturación no baje.
Es viernes a la tarde y alguien pregunta lo de siempre: ¿cuánto vendimos esta semana? Te dicen un número y pasan al tema siguiente.
Que ese número te sirva o no depende del negocio en el que estés y de cómo se compongan los números finales. En mi experiencia, la primera pregunta que hago, cuánto se factura por mes, ya esconde la primera realidad: no todos los negocios de la pyme aportan de igual modo, ni con la misma frecuencia. Cuando hablamos de rentabilidad, las sorpresas son aún mayores, y eso ya lo abrimos en la quinta edición.
Dicho esto, los números semanales dicen poco si no se explica el contenido.
Para responder a esta pregunta, empezá por abrir las líneas de negocio. Pensá en una empresa que tuesta y vende café. Le vende a restaurantes, a hoteles y a mayoristas: es su negocio con otras empresas, lo que se llama B2B. Y tiene sus propios locales, donde le vende al que entra: es su negocio con el público, el B2C. El mismo café y dueño. Dos negocios que no se mueven igual.
Los locales venden todos los días, en tickets chicos, y una semana se compara bien con la anterior. Los restaurantes piden por kilo, casi siempre el mismo día: la facturación semanal de un negocio que vende por kilo también sirve para comparar. Pero un hotel o un mayorista se ganan después de meses de degustaciones y propuestas, y cuando entran, la venta pega un salto. Esa línea es un subibaja, como la de cualquier empresa que vende equipos de precio alto: una semana entra una máquina y la siguiente, ninguna.
Eso vos ya lo sabés de tu propio negocio: qué línea tiene semanas parejas y cuál vive de dos o tres operaciones grandes por mes. El número del lunes, en cambio, llega sumado.
En la edición anterior prometí cuál número conviene mirar cada semana y cuál conviene dejar de mirar. La respuesta comienza con ese “depende”.
El número que llega tarde
Cuando la venta es de equipos o de servicios que requieren una negociación compleja, el resultado que uno ve esta semana se decidió hace meses. El presupuesto salió en agosto y la visita fue en julio. Cuando las ventas de la semana dan mal, lo que las causó pasó hace tres o seis meses, según tu rubro. Ya no hay nada que hacer con ellas.
En la novena edición lo vimos con la regla de los treinta días de Jeb Blount: lo que salís a buscar en un mes te rinde en los noventa siguientes. Dicho desde el otro lado, la venta de esta semana es la cuenta que te pasa un trimestre atrás.
Gino Wickman, un consultor estadounidense que pasó más de veinte años ordenando empresas de entre diez y doscientos cincuenta empleados, lo dice para el estado de resultados entero: es un número que llega tarde. Cuando lo tenés en la mano, ya no lo podés corregir. Y para las ventas es todavía más directo. Si solo mirás la facturación a medida que entra, vas a reaccionar tarde a cada caída.
Mirarla cada semana no cambia eso. Lo único que cambia es cuántas veces por mes te alegrás o te asustás por algo que ya pasó.
Wickman describe también lo que viene después, y seguro te suena. El dueño que se despierta a las dos de la mañana con la sensación de que algo no anda, y al día siguiente recorre la empresa preguntándole a cinco personas cómo viene todo. Termina el día con cinco opiniones. Ningún dato.
Hay algo que no está bien en eso: enterarte por la caja de algo que podías ver venir.
Una pregunta para cada línea
Con el número abierto por línea de negocio, alcanza con hacerle una pregunta a cada una: lo que movió este número, ¿cuándo pasó? Con el ejemplo del café:
Con las ventas de la semana a hoteles y mayoristas: si entró una cuenta nueva, lo que la movió pasó hace meses: la degustación, la propuesta, la prueba. No hay nada para hacer ahora mismo.
Con los pedidos de los restaurantes: si bajaron, lo que los movió pasó esta semana: un restaurante que no hizo su pedido, uno que le compró a otro tostador. Todavía lo podés llamar el lunes, y el pedido de la semana que viene todavía no se perdió.
Con las ventas en tus locales: lo que las movió también pasó esta semana: una celebración, un feriado, un corte de tránsito, un local que estuvo con poca gente para atender. Podés corregir lo que depende de vos y buscar una alternativa para lo que no.
Y acá algo interesante: el mismo número, las ventas de la semana, sirve en una línea y llega tarde en la otra. Por eso, todo puesto en la misma bolsa se puede leer, sí, pero no te dice nada útil para el negocio.
Vos me dirás: “Pero sumadas, igual me cubren la caja”. Es cierto, pero al no tener control de tu ingreso, tu flujo de caja tarde o temprano va a sufrir. El día que le mostré esto a la contadora de una pyme clienta, me dijo: “…ahora entiendo por qué a veces no podía pagar los sueldos…”.
Qué medir y cuándo
Si lo que movió el número pasó esta semana, miralo cada semana: todavía podés hacer algo. Si pasó hace meses, miralo una vez por mes, junto con el resto del resultado, y buscá cada semana el paso de la venta donde esa decisión se está tomando ahora.
Cada semana, mirá el número que todavía podés cambiar. El que se decidió hace meses, una vez por mes.
La facturación de contratos que conté en la edición anterior pasaba esta prueba por una razón: cada contrato avisaba con su vencimiento, y mirarla cada semana daba tiempo para llamar antes.
¿Cómo gestionar los negocios con ciclos de venta largos?
Intuitivamente, entendés la existencia de un embudo de negocios potenciales, o sea, uno de boca grande donde llegan las oportunidades y una boca chica donde salen las ventas o los contratos de servicio.
La diferencia entre lo que entra en la boca grande y lo que sale por la chica son los negocios que se pierden en el camino. Algunos porque fueron proyectos no cristalizados, otros porque se los llevó el competidor de turno.
Lo que veo en casi todas las organizaciones comerciales con las que trabajo es que les cuesta administrar este embudo y, más que nada, usarlo como herramienta para predecir la facturación de los próximos meses.
La primera dificultad, administrar el embudo, es en general porque tratan a todas las oportunidades por igual. Grandes o chicas, complejas o simples, a corto, mediano o largo plazo. Todo entra en el mismo embudo y, cuando se hace eso, se pierde la capacidad de visualizar y actuar sobre las oportunidades.
Por ejemplo, en lugar de cargar todos los negocios, ¿por qué no identificamos los que tengan chances de cerrarse en los próximos 30 días? Luego, armemos un Pareto de estos negocios. ¿Cómo? Respondiendo cuáles son el 20 % de las oportunidades (considerando facturación) que generarían potencialmente el 80 % de los ingresos de la pyme en el próximo mes.
La segunda dificultad la llamaría exceso de optimismo comercial. Por supuesto que, hasta no procesar una orden de compra, el pedido es una esperanza. Pero me pasó muchas veces que, cuando una organización comercial le pone un porcentaje de chance de cierre a cada negocio, llega a cifras que nadie puede sostener, como 76 % o 28 %.
La regla es simple. Un negocio cerrado, con la orden de compra en la mano, antes de procesar esta tiene un 100 % de chance. Un pedido confirmado por escrito, pero sin haber acordado totalmente la forma de pago, tiene un 90 %. Si el pedido está en las mismas condiciones, pero fue informado telefónicamente y no por escrito, es un 80 %. El resto, si tiene buenas chances de cerrarse, es 50 % y, si no se puede estimar la posibilidad aún con certeza, es un 20 %. Eso es todo. Nunca porcentajes raros.
Lo anterior te ordena y enfoca. Ahora bien, ¿cuántos de los negocios potenciales que elegiste entraron por la boca grande y salieron por la chica como una venta? Hacé la relación, pero contando solo los presupuestos calificados: los que alguien te pidió y tienen con qué comprar.
Antes, una aclaración que cambia cómo se lee la cuenta. Un sistema comercial es un flujo continuo. Todas las semanas entran presupuestos por la boca grande y todas las semanas salen ventas por la chica. Las ventas que cerrás esta semana no salen de los presupuestos que mandaste esta semana: vienen de los que mandaste hace uno, dos o tres meses. Pero si todas las semanas entra la misma cantidad, todas las semanas sale la misma cantidad. Por eso la relación sirve.
Digamos que de cada 20 presupuestos calificados cerrás 5, y cada venta te deja un ticket promedio de U$S 1.000. Si mandás 20 por semana, cerrás 5 por semana: U$S 5.000. En un mes, que consideramos para simplificarlo como cuatro semanas, se suma un total de U$S 20.000. Si tenés que facturar U$S 40.000 por mes, te faltan U$S 20.000. O sea, 5 negocios más por semana, y para eso, 40 presupuestos calificados por semana en lugar de 20.
La pregunta entonces es simple: ¿cómo hacés para duplicar tus presupuestos calificados? Y ojo: los 20 que sumes probablemente no cierren igual que los 20 que ya tenés.
Pero la pregunta inversa es casi más importante que la anterior: ¿cuántos presupuestos calificados tenés que mandar cada semana para que tu facturación mensual no baje? En este ejemplo, 20. Si una semana salen 12, ya sabés que dentro de unos meses te van a faltar U$S 2.000 de venta. Y todavía estás a tiempo de reponerlos. Ahí, por ejemplo, hacés una promoción acotada en tiempo para “acelerar” los presupuestos que ya están en carrera y llenar el vacío. Saber lo que pasa no es solo informativo. Te lleva a hacer algo para resolverlo.
Y acá hay algo que quiero dejar en claro. Las reuniones de ventas tienen que servir para evaluar ventas presupuestadas únicamente. Y de esas, las del Pareto: los pocos negocios que resuelven el 80 % del mes que viene. En lugar de discutir cuarenta oportunidades, se discuten ocho. La reunión gana foco y ritmo. Las ventas cerradas ya están en el reporte de facturados y no vale la pena destinarles tiempo en esa reunión.
Contra el número cerrado no hay conversación posible, porque el número habla de algo que nadie en la mesa puede cambiar. Con los presupuestos de la semana, en cambio, la conversación es otra: cuántos, a quién, cuántos faltaron y qué se va a hacer al día siguiente.
¿Y en las líneas que venden todas las semanas?
Ahí las ventas de la semana sí sirven, por lo que ya vimos: lo que las mueve pasa esta semana. Pero hay un número más fino, y casi nunca está en el reporte.
En la venta por kilo a restaurantes, o en una distribuidora con lista de precios, es cuántos clientes de los habituales no hicieron pedido en las últimas tres semanas. La venta total puede dar bien porque otro compró de más, y mientras tanto alguien se está yendo en silencio.
El que conviene dejar de mirar
Es el total de ventas de la semana, con todas las líneas sumadas.
Y en las líneas de venta de largo plazo, también las ventas de la semana de cada una: lo que entra hoy se decidió hace meses, así que alcanza con mirarlas una vez por mes.
La caja es otra cosa. Seguí mirándola todos los días: te dice si llegás a pagar el viernes. Lo que no te dice es cómo viene enero.
Lo que puede salir mal
Dice el refrán: el ojo del dueño engorda el ganado. Cuando el lunes preguntás cuántos presupuestos entraron, el número va a subir. No porque alguien invente nada. El vendedor es optimista por oficio, y cotiza a todo el que le pide un precio: el que va a comprar y el que está comparando, el que decide y el que junta tres presupuestos para que decida otro. El número sube, pero tu facturación de enero no cambia.
El antídoto son dos cosas. La primera, unas preguntas antes de contar un presupuesto como calificado: qué necesita resolver el cliente y para cuándo, y quién decide. Si el vendedor no sabe contestarlas, el presupuesto sale igual, pero no se cuenta como calificado: queda en 20 %.
La segunda, una fecha cierta: cada presupuesto calificado lleva el día en que el cliente dijo que iba a decidir. El lunes, además de cuántos están activos, preguntás cuáles vencieron sin respuesta. El presupuesto que pasa su fecha dos veces deja de contarse como calificado y vuelve al 20 %.
Con eso, el vendedor aprende a separar lo que tiene chances de lo que no en pocas semanas, porque cada fecha vencida le muestra dónde se equivocó.
Lo que esto te va a costar
Tres cosas.
La tranquilidad. Va a haber semanas con buena venta y pocos presupuestos. La caja va a decir que todo anda bien y el número de la semana te va a avisar que enero viene flojo. Te vas a preocupar antes. Eso es lo que estás comprando: enterarte a tiempo.
Una tarde. Calcular tu tasa de cierre con los presupuestos de los últimos tres meses lleva una o dos horas. Es fácil dejarlo para la semana que viene. No lo dejes.
Las respuestas vagas. En la reunión del lunes ya no alcanza con “viene mejor…”. Alguien va a tener que contestar con un número, y ese número depende de lo que hizo en la semana.
Tu cita para mañana
Mañana a primera hora, quince minutos. Agarrá el último número de ventas semanal que te pasaron y separalo por línea de negocio, aunque sea a ojo. A cada línea, hacele la pregunta: lo que movió este número, ¿cuándo pasó? Las que se decidieron hace meses, pasalas al primer lunes del mes y anotalo así en la agenda. Para cada una de esas, recorré la venta hacia atrás y elegí el primer paso que se cuente sin discutir y tenga dueño, por ejemplo los presupuestos calificados que salieron. Escribí al lado el nombre del responsable. Y el lunes, en lugar de “¿cómo viene?”, preguntá cuántos presupuestos calificados salieron y cuántos siguen en carrera.
Cada semana, mirá el número que todavía podés cambiar. El que se decidió hace meses, una vez por mes. La venta de enero se está decidiendo esta semana, y todavía estás a tiempo de verla.
Si conocés a un dueño de pyme al que esto le sirve, reenviáselo.
Diagnóstico primero, éxito después. Lo demás es gasto.
Domingo
Las referencias de esta edición. Gino Wickman, “Traction: Get a Grip on Your Business” (BenBella Books, edición ampliada, 2012), capítulo 5, “The Data Component”: el estado de resultados como indicador que llega tarde; los números de la semana como números de actividad y no de resultado; recorrer el proceso de venta hacia atrás para anticipar los cierres de dos a cuatro meses después; el responsable de cada número es el que lo produce, no el que lo carga; el dueño que se despierta a las dos de la mañana. Es el mismo Wickman que cité en la edición de la garantía.
Jeb Blount, “Fanatical Prospecting” (Wiley, 2015), capítulo 5: la regla de los treinta días, que desarrollé en la novena edición. Las traducciones y las adaptaciones al contexto de una pyme argentina son mías.
Si querés entender el método completo: diagnosticar una pyme antes de invertir.
Preguntas frecuentes
¿Conviene mirar las ventas todas las semanas?
Depende de la línea de negocio. En las que venden todos los días o por pedido semanal, sí: lo que mueve la venta pasa esa semana y todavía se puede actuar. En las que se negocian durante meses, la venta de la semana se decidió antes: ahí conviene mirarla una vez por mes y mirar cada semana los presupuestos calificados.
¿Cómo se estima la chance de cierre de un negocio?
Con una escala de cinco escalones: 100 % con la orden de compra en la mano; 90 % con el pedido confirmado por escrito, sin la forma de pago acordada; 80 % si el pedido fue informado por teléfono; 50 % si tiene buenas chances; 20 % si todavía no se puede estimar. Nunca porcentajes como 76 % o 28 %.
¿Cuántos presupuestos tengo que mandar por semana para no bajar la facturación?
Los que necesitás para sostener tu tasa de cierre. Si de cada 20 presupuestos calificados cerrás 5 y el ticket promedio es de U$S 1.000, con 20 por semana sostenés unos U$S 20.000 por mes. Si una semana salen 12, dentro de unos meses te van a faltar U$S 2.000.
¿Qué es un presupuesto calificado?
Uno que alguien te pidió y que tiene con qué comprar: el vendedor sabe qué necesita resolver el cliente, para cuándo y quién decide, y el cliente dijo en qué fecha va a decidir. Si falta eso, el presupuesto sale igual, pero se cuenta con un 20 % de chance.
Te aviso para quién escribo: para el dueño de pyme que sale a vender él mismo. Si no sos ese dueño, seguro conocés a uno. Reenviale las ediciones que te parezcan: es a él a quien le hablo.
Esta edición se publicó también en mi newsletter de LinkedIn, “Pyme: diagnóstico primero”. Sale una idea por semana, todos los miércoles. Si querés que te llegue, suscribite acá: Pyme: diagnóstico primero.