El episodio que esta edición acompaña:
En el video de ayer te conté el caso de una empresa que llegaba con su producto a todos los kioscos del país, importaba de China cuando eso todavía era una hazaña, y usó ese camino para sumar un producto nuevo. Eligieron preservativos. El contenedor se venció en el depósito.
Y te dejé una tarea: un papel, tu negocio principal arriba, y debajo un renglón por cada negocio que construiste encima. Al lado de cada uno, un semáforo: ganás, salís hecho, perdés plata.
Esta edición existe porque esa tarea tiene una trampa. Casi nadie la puede hacer. No por falta de ganas: porque los números de una pyme vienen pegados, y separarlos no es obvio. Acá va cómo.
¿Por qué el total te miente?
Tu contabilidad te dice cómo le fue a la empresa. Ese número puede estar perfecto y esconder adentro un negocio que se está comiendo lo que otro produce. Mientras el total cierre, no hay alarma. Por eso el problema aparece tarde: no aparece cuando nace, aparece cuando ya es grande.
Y hay algo peor que un renglón en rojo, que es un renglón del que no podés decir nada. Al que pierde plata lo estás viendo. El que no sabés te cobra sin que te enteres.
¿Qué significa “separar”?
No necesitás contabilidad por centro de costos ni un sistema nuevo. Necesitás dos columnas por negocio y una definición.
Ingresos directos: lo que ese negocio facturó. Esa parte es fácil, está en tu registro de ventas.
Costos directos: todo lo que no habrías gastado si ese negocio no existiera. Esa es la definición operativa, y alcanza. La mercadería que compraste para él, el flete que pagaste por él, la comisión del que lo vendió, el alquiler del depósito que tuviste que sumar porque no entraba.
Los tres costos que se esconden
Acá es donde la mayoría se traba, así que va con nombre y con criterio:
La gente que trabaja en dos. El vendedor que atiende las dos líneas, el administrativo que factura todo. Repartí su costo por el tiempo que le dedica a cada una, a ojo. Un 70/30 estimado por vos es infinitamente más útil que un 50/50 por comodidad.
El espacio y la estructura. El galpón, el depósito, la oficina. Repartí por metros ocupados o por uso. Si un negocio te obligó a alquilar más metros, ese metro es de él.
Tu propia cabeza. Este no aparece en ninguna planilla y es el que más caro sale. Si un negocio te lleva la mitad de las horas y te devuelve el cinco por ciento de la facturación, ya tenés un dato aunque el renglón dé positivo.
La regla que evita que abandones a mitad de camino
No busques exactitud. Buscás el orden de magnitud, no el centavo. Asigná los tres o cuatro costos grandes y dejá las migas donde caigan.
Y si el resultado te cambia de color según cómo repartís una miga, eso no es un problema de método: es la respuesta. Un negocio cuyo signo depende de cómo prorrateás el café está al borde, y saberlo ya te sirve.
Si tu contador te dice que no se puede
Se puede. Lo que probablemente falte es que alguien le pida una columna más en el registro de ventas y en el de compras: a qué negocio pertenece cada movimiento. Es una columna, no un sistema.
No le pidas “la rentabilidad por unidad de negocio”, que suena a proyecto de seis meses. Pedile esto: “Quiero ver ventas y costos directos separados por línea, aunque sea a mano y aunque sea aproximado, para los últimos doce meses.” Si igual se resiste, hacelo vos con el registro de ventas y una hoja de cálculo. Va a ser peor que el suyo y mucho mejor que nada.
¿Cómo se lee el semáforo?
Verde — ganás. Dejalo trabajar y no le toques nada esta semana.
Amarillo — salís hecho. Es el más engañoso, porque no duele. Un negocio que no pierde plata, pero tampoco la deja, te está consumiendo lo único que no se repone: tu atención. Ponele una fecha para pasar a verde, la misma fecha que le pondrías a uno en rojo.
Rojo — perdés plata. Necesitás una explicación, y sirve una sola: que va a ser rentable en un plazo que puedas decir en meses, no en años, y que vos estás comprometido a que así sea —o a darlo de baja. Cualquier otra respuesta es un problema.
Apagado — no sabés. Ese es el más grave de la lista y el que atendés primero, porque hasta que no lo prendas no sabés de qué color es el resto.
Si querés apretar más la misma prueba
Sobre la misma hoja, una columna más: cuánta plata tuya está parada ahí. Stock que no rota, una máquina que comprás y usás dos veces al mes, capacidad que reservaste para un negocio que todavía no llegó. Si algo lleva seis meses o más sin moverse, esa plata no está invertida en ese negocio: está detenida ahí. Es el mismo ejercicio, mirado desde el otro lado del mostrador.
Un caso que vi de cerca
Una empresa que asesoré durante varios años tenía un taller propio para mantener sus máquinas. Funcionaba bien y estaba bien dimensionado para eso. Hasta que alguien tuvo una idea razonable: ya que el taller está, ¿por qué no reparar también máquinas de otras empresas? No había que invertir nada. El taller ya estaba pago.
Pasaron dos cosas. La primera: los equipos propios empezaron a salir tarde, porque el taller estaba ocupado con los de afuera. Ventas se enojó, y con razón —lo que la empresa vendía dependía de que esas máquinas estuvieran listas. La segunda: las máquinas que llegaban de afuera venían mucho peor de lo que nadie había previsto, y cada reparación terminaba en una discusión con su dueño por lo que costaba dejarla en condiciones.
Era un negocio sin marco y sin plan, exprimiendo los recursos del negocio que sostenía a la empresa. Me costó convencer al dueño de cerrarlo. Lo cerró.
Lo que esto te va a costar
Te lo digo de frente porque es el precio real y no aparece en ninguna planilla: es probable que el renglón que salga peor sea el que más te gusta. El negocio que te da prestigio en el rubro, el que contás en una cena, el que te metió en un mundo que te divierte. Los números no saben eso, y por eso hay que mirarlos separados: porque en el total, ese negocio se esconde detrás del que te da de comer.
Nadie abre por su cuenta un número que, mirado en conjunto, todavía cierra.
¿De dónde viene todo esto?
La idea de que el éxito trae su propia trampa no es mía. Ichak Adizes describió hace casi cuarenta años una etapa que llamó Go-Go: la empresa dejó de pelear la supervivencia, entra plata, y ahí aparece la arrogancia de creer que se puede con cualquier cosa. Su observación más filosa es esta: cuando les preguntaba a esos empresarios en cuántos negocios estaban, siempre, al terminar la lista, alguien se acordaba de uno más.
Dos precisiones para no deformarlo. Adizes describe eso en reuniones de gerentes, no en un dueño solo con un papel: llevarlo a tu hoja es idea mía. Y estar en esa etapa no es estar en problemas: la confianza, el entusiasmo y la energía de esos años son sanos. Lo que hunde no es crecer rápido: es crecer sin abrir los números, hasta que un renglón se come al otro. Él lo dice con una frase que casi no necesita traducción: “the more they sell, the more they lose” — cuanto más se vende, más plata se pierde.
Tu cita para mañana
No separes los números de todos tus negocios mañana. Separá uno. Y elegí el que menos ganas tengas de abrir, que casi siempre es el mismo del que menos podrías decir hoy si gana o pierde.
Con eso alcanza para que esta semana sea distinta de la anterior.
La semana que viene arranca el segundo tramo de la serie, con algo que a muchos dueños no les gusta escuchar: vos fuiste, y seguís siendo, el primer vendedor de tu empresa.
Diagnóstico primero, éxito después. Lo demás es gasto.
Domingo
Los dos casos son de primera mano y están anonimizados: no se nombran las empresas ni sus rubros. Lo que pasó es lo que pasó.
Fuentes: Ichak Adizes, “Managing Corporate Lifecycles” (Prentice Hall Press, 1999), capítulo 4, “The Wild Years: Go-Go”, pp. 51-76. La frase citada está en las pp. 55-56.
Esta edición se publicó también en mi newsletter de LinkedIn, “Pyme: diagnóstico primero”. Sale una idea por semana, todos los miércoles. Si querés que te llegue, suscribite acá: Pyme: diagnóstico primero.
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Ver la transcripción del episodio
Transcripción del episodio, corregida solo en los errores de la transcripción automática. Es lo que se dice en el video.
¿Qué me pone alerta cuando entrevisto una pyme? Saber que venden o brindan servicios que no tienen nada que ver entre ellos. Hola, soy Domingo Sanna, consultor de pymes, y en este episodio te voy a contar cómo hacer crecer tu pyme, pero sin hundirla. Esto es “De la intuición al método”.
Si tu pyme creció, es porque le supiste decir que sí a las oportunidades que otros dejaron pasar. Ese olfato que te trajo hasta acá, que nadie te enseñó, lo ganaste trabajando. Y es lógico querer más, querer más ventas, querer más líneas de negocio, más clientes. Crecer es señal de vida, ¿o no?
La palabra crecer puede ser engañosa en los negocios. Cuando decimos crecer, casi siempre queremos decir vender más, facturar más, tener más actividad. Y eso, por sí solo, no es bueno ni es malo. Esa actividad adicional puede apuntalar tu edificio, puede agrietarlo también.
Si al edificio le seguís agregando pisos sin reforzar lo de abajo, en algún momento se va a agrietar. Los libros de negocio lo cuentan desde hace casi cuarenta años, y estando adentro no lo vas a ver venir. Lo ves recién cuando ceden los cimientos y aparecen las grietas. Pero el problema no nació ahí, nació mucho antes.
¿Cuánto antes? Quizás desde el día en que te empezó a sobrar la plata generada por tu negocio y pensaste: ¿por qué no voy a invertir y sumar uno más? Y ahí pisaste el palito, porque dijiste: si uno te salió bien, ¿por qué no te saldría bien el otro?
Te cuento un caso real. Una empresa líder en el rubro de las que llegan con su producto a todos los quioscos del país. Le iba muy bien: importaban desde China en la época en que traer algo de China todavía era una hazaña, y tenían un canal muy bien armado, quiosco por quiosco. De ahí, sumar productos al canal era una oportunidad que no se podían perder. Lástima que el producto que eligieron para traer y sumar hayan sido preservativos.
¿Y por qué digo lástima? Porque pensaron en todo. En todo, menos en quién iba a comprarlos. Todo cerraba: mismo origen, misma ruta, mismo mostrador. Todo menos una cosa: el cliente final. En preservativos, la confianza en la marca lo es todo. Hay dos marcas nacionales que todo el mundo reconoce, y nadie elige un preservativo por precio: lo elige confiando en que no falle. Una marca desconocida traída desde China no era confiable. Por supuesto, inundaron todos los quioscos y, claro, no se los compró nadie.
Y el contenedor se venció en el depósito tiempo después. ¿Les pasó por inexpertos o por exitosos? Yo diría que por exitosos. Creer de antemano que sabían lo que hacían fue lo que les nubló la vista. Y notá que este error no les golpeó la puerta: lo fueron a buscar ellos, deliberadamente.
¿Y qué significa esto para tu pyme? Bueno, que el error no es querer crecer. El error es creer que si sos Ford y te ponés a fabricar lavarropas, te va a ir bien siendo Ford. Es creer que ser bueno en un negocio derrama sobre los otros. Es meterte en un negocio del que no entendés lo suficiente solo porque tenés la plata para hacerlo.
Por eso tu cita para mañana es: anotate en un papel tu negocio principal, el que te da de comer, que vamos a suponer rentable y sólido. Debajo, un renglón para cada negocio que construiste encima, sin olvidarte ninguno. Al lado de cada uno, anotá su rentabilidad por separado. No mires la empresa como un todo, y si tu contador dice que no se puede separar, insistí para que lo haga.
Para cada renglón, un semáforo: ganás, salís hecho o perdés plata. Y si alguno no te permite ni siquiera encender la luz, ese es el más grave, seguramente, porque al que pierde plata lo estás viendo. Al último, que ni lo ves, te hace más daño y ni siquiera te enterás.
Hay un caso legítimo: el negocio que pierde dinero porque estás invirtiendo. Por ejemplo, compraste los equipos, tomaste el técnico, el servicio recién arranca. Está bien, pero ponele una fecha en meses para salir al menos hecho. Sin fecha y sin compromiso, eso no es una inversión: es un problema antes de serlo.
La regla general es: antes de sumar tu próximo negocio, tenés que poder anticipar y justificar por qué va a ser rentable y en cuánto tiempo lo va a ser. No es intuir, esto es pensar antes de actuar. Inteligencia comercial puesta a trabajar.
La semana que viene, algo para que tengas presente: vos fuiste y seguís siendo el primer vendedor de la empresa. Esto es “De la intuición al método”. Una idea por semana, todas las semanas. Muchas gracias, te espero.