El episodio que esta edición acompaña:
Hace unos años vendí un plan de continuidad operativa a una empresa de catering aéreo: de las que preparan la comida y la vajilla que suben a los aviones.
El trabajo era cablear de nuevo toda la red de datos y poner equipos para que un corte de energía no dejara nada sin funcionar. Ellos tenían un procedimiento manual de emergencia por si algo fallaba, pero era exactamente eso: una emergencia. El proceso de preparar comida perecedera y cargarla en un avión no se puede parar ni demorar.
Cuánto no se puede parar te lo dice la heladera: adentro había, en promedio, varios millones de dólares en mercadería perecedera. A la vez, un avión que no cargaba lo que necesitaba no podía despegar, y el tiempo de demora lo pagaba la aerolínea y, por convenio, viajaba a los costos de la empresa de catering, ya que esta última los causaba.
Habíamos hecho los deberes
Yo había entendido de qué se trataba el problema del cliente, que no era de computadoras: era que ahí nada podía detenerse. Y habíamos verificado que podíamos cumplirlo — el equipo, los tiempos, la forma de trabajar sin interrumpir la operación.
Los dos pasos estaban hechos. Entender desde el lado del cliente, y después ver si lo que entendiste lo podés sostener.
Y en el medio del trabajo, se movió el piso
Mientras cambiábamos la red, uno de los clientes de esa empresa quedó en el centro de una denuncia por seguridad alimentaria.
De un día para el otro, la planta se llenó de cámaras de televisión filmando en tiempo real cómo se trataba la comida.
Y nosotros estábamos ahí adentro, cableando.
Nuestros técnicos pasaron semanas trabajando con ropa de protección y barbijos, como en una escena de investigación forense, con aspiradores adicionales para no mover ni una partícula mientras pasaban los cables. Más tiempo. Más costo. Y mucha más dificultad para capacitar a la gente en un lugar que de golpe se había vuelto un plató.
El trabajo salió. Y lo pagamos nosotros.
Lo que no vi venir, y por qué duele
La parte que me llevó años terminar de entender es que el sobrecosto salió exactamente de la misma propiedad por la que nos habían comprado.
Ahí nada podía parar ni contaminarse. Por eso contrataron un plan de continuidad, y por eso nos eligieron a nosotros. Y por eso mismo, cuando llegaron las cámaras, esa restricción se apretó en vez de aflojarse. La promesa y el costo salían del mismo lugar.
No es que nos haya pasado algo raro. Nos pasó lo que estaba en la naturaleza del cliente que habíamos elegido.
La cláusula que no servía
Lo pensé entonces y lo sigo pensando: una cláusula no habría resuelto nada.
En una empresa que necesita trabajar sí o sí, con varios millones de dólares esperando en una heladera, no hay contrato que te deje decir “esto no estaba previsto, paramos”. Vos también estás adentro de la urgencia. La cláusula sirve para discutir después, y ahí no había un después: había camiones que salían igual.
Transferir el riesgo por escrito, en ese tipo de cliente, es una ilusión. El riesgo se queda con vos aunque el papel diga otra cosa.
Lo que aprendimos, y es una decisión de precio
Cuando el cliente es de criticidad alta —de esos donde nada puede detenerse—, el presupuesto tiene que llevar adentro un margen que cubra pérdidas eventuales como esta. No como un extra que se saca si el cliente aprieta: como parte del costo de trabajar ahí.
Esa cuenta, en ese momento, no la hicimos.
Y es una decisión que cae justo en una de las cuatro que te contaba ayer: a qué precio. No la lista de precios — el criterio. Cobrar por lo que hacés es la parte fácil. Cobrar por dónde lo hacés, y por lo que ese lugar te puede exigir sin avisar, es la que casi nadie mira.
Y una cosa más, que no lo justifica
Aquella empresa de catering nos terminó dando, años después, el contrato de mantenimiento de todos sus equipos de computación. Durante mucho tiempo.
Se lo ganamos ahí adentro, con los barbijos puestos.
Pero eso no vuelve correcta la cuenta que no hicimos. Un negocio no se construye comiéndose costos y esperando que el cliente se acuerde. Salió bien, y podría no haber salido.
Tu cita para mañana
Mirá tu cartera y marcá los clientes que no pueden parar. Los que si algo se detiene, pierden plata en serio: una línea de producción, una obra, una guardia, una carga que sale igual.
Después contestate una sola cosa sobre cada uno: ¿el precio que les cobrás contempla lo que ese lugar te puede exigir de un día para el otro?
Si la respuesta es que les cobrás lo mismo que a los demás, no está mal. Solo quiere decir que ese riesgo hoy lo estás poniendo vos de tu bolsillo, y todavía no te lo cobraron.
Diagnóstico primero, éxito después. Lo demás es gasto.
Domingo
El caso de esta edición es de primera mano y está anonimizado: sin nombres de empresas, sin fecha exacta y sin cifras que permitan identificarlo.
Esta edición se publicó también en mi newsletter de LinkedIn, “Pyme: diagnóstico primero”. Sale una idea por semana, todos los miércoles. Si querés que te llegue, suscribite acá: Pyme: diagnóstico primero.
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Ver la transcripción del episodio
Transcripción del episodio, corregida solo en los errores de la transcripción automática. Es lo que se dice en el video.
¿Alguna vez te pidieron una cotización, la armaste con cuidado, y mucho después entendiste que era para tener un precio más, porque la licitación, antes de presentarte, ya tenía dueño?
Hola, soy Domingo Sanna, consultor de pymes. En este episodio te voy a contar las cuatro cosas que conviene entender antes de salir a vender, y por qué las cuatro se miran desde el lado del cliente y nunca del tuyo.
Vos esto ya lo viviste. Cotizaste sin ir a la obra, y el equipo que le llegó al cliente no era el que necesitaba. Un cliente te reclamó la garantía por una máquina rota que estaba instalada donde no debía y por lo tanto no tenía garantía. Le pusiste precio a algo y el cliente aceptó sin chistar, y después supiste, más tarde, que nadie podía ofrecer lo que vos le ofrecías: o sea, te iban a pagar lo que le pidieras.
Bueno, cada una de estas situaciones vos las manejaste con experiencia, con tacto, y también te sirvieron para aprender. Pero la pregunta que te quiero hacer es otra: si vos o tu organización tienen una manera segura de entrar en cada negocio, haciendo las preguntas correctas en el orden correcto.
Arranquemos por lo que ya conocés. Alguien te llama, entendés más o menos la problemática, cotizás, lo visitás eventualmente, y si tenés suerte cerrás el negocio. Y si nadie te llamó, salís a buscar clientes. Ese es el proceso comercial tuyo y el de tu organización, todos los días.
Acordemos que lo comercial es llamar o atender llamadas, cotizar, visitar, cerrar el negocio. Todo lo que está antes —o sea, lo que pensás antes de lo comercial— se llama inteligencia comercial, que implica entender primero el contexto, entender al cliente, la oportunidad y el problema que intentás resolver. Todo esto te va a llevar a decidir a quién vas a ofrecerle, qué cosa vas a ofrecerle, a qué precio vas a ofrecerla, y qué vas a medir para saber que realmente fue un buen negocio para tu empresa.
Te lo cuento mejor con un ejemplo, que es inventado pero solo en el marco, no en el contenido. Imaginate un distribuidor que quiere presentar una marca internacional de maquinaria de primera línea, pero con el detalle de que la marca ya estuvo en el país y el distribuidor anterior lo hizo horrible. Entonces el contexto no es presentar una marca: es levantar una reputación desde el piso. No es lo mismo, y no vale lo mismo; el esfuerzo en plata y en tiempo es un montón.
Entonces, el cliente, el que compra una máquina de estas, pierde mucho dinero cuando la máquina está parada. La máquina la compra una vez, pero el servicio técnico posventa lo sufre todo el tiempo de garantía y luego. Entonces el problema no es el producto en sí, porque esta marca europea es buena, reconocida en todo el mundo. El problema es que acá nadie cree que alguien vaya a responder correctamente cuando la máquina se rompa, y eso es exactamente lo que el distribuidor anterior hizo muy, pero muy mal.
¿Y cuál es la oportunidad? Bueno, en los papeles es gigante. En la práctica vale cero, mientras esa confianza no vuelva.
Y ahora mirá lo que sale de haber entendido esto. La primera inversión no es vender: es armar la estructura de servicio antes de cotizar un solo equipo. Es ir a buscar a los clientes abandonados por el distribuidor anterior y arreglarles lo que todavía tienen sin resolver, aparte de pedirles miles de disculpas. Y recién entonces, mostrando eso, salir a ofrecer. Lo último que se hace acá, el último paso de la lista, es vender.
¿Y midiendo qué? No vas a medir las ventas, porque las ventas van a llegar, pero un tiempo después. Lo primero que vas a medir es si la confianza está volviendo, poco a poco. ¿Y eso cómo lo vas a saber? Bueno, cuando los clientes empiecen a permitirte, primero, acceder a reparar las máquinas que han quedado afectadas por el distribuidor anterior; y segundo, cuando algunos de esos clientes, eventualmente, te empiecen a pedir alguna cotización. Esto va a ser progresivo, pero en la medida en que crezca te va a dar una idea concreta de que realmente el negocio está mejorando.
Tu cita para mañana: agarrá la mejor oportunidad que tengas abierta hoy en tu negocio y escribí cuatro renglones. ¿Qué está pasando de verdad alrededor de ese cliente? ¿Quién decide, quiénes intervienen, qué le vas a proponer a cada uno? ¿Quién sufre dentro de ese cliente el problema si no se resuelve, y cuál es el problema que hay que resolver? Y si lo podés cumplir, y si el negocio te va a dar números que te sumen a la larga y no te resten.
Esto es “De la intuición al método”. Una idea por semana, todas las semanas. Muchas gracias, te espero.