En muchas pymes con las que trabajo los reportes llegan, están bien hechos y no cambian nada. Casi nunca es un problema de datos. Esta edición cuenta la historia de dos reportes de una misma empresa, uno correcto que nadie usó y otro que el dueño no quería ver tan seguido, y deja dos preguntas para contestar antes de armar, pedir o seguir recibiendo un número: quién hace algo distinto si se mueve, y quién le va a preguntar cada semana.
Mientras cerraba los textos del libro, repasé una historia que viví hace unos años y no pude contenerme de compartirla con vos inmediatamente. No es lo que prometí en la edición anterior, y me disculpo. Prometo volver al tema de la escalera en el futuro.
Era la presentación de todas las semanas. En la pantalla, la facturación semana por semana, trece semanas —un trimestre— y una línea de facturación que subía y bajaba sin parar. El dueño la miró un rato largo y me pidió verla una vez por mes, como antes.
No estaba enojado. Creo que sentía que, mirándola cada mes, los subibajas se iban a aplanar solos y el reporte iba a dejar de inquietarlo. Sí, un promedio mensual tranquiliza, pero esconde el origen del problema.
Seguí haciendo los reportes semanales, pero dejé de mostrárselos.
Y ese reporte, el que el dueño no quería ver, terminó moviendo una decisión que el otro, el que estaba perfecto, nunca movió. Para entender por qué, hay que contar primero el otro.
¿Qué pasa con un reporte que está bien?
La empresa del caso, cuyo nombre no voy a divulgar, trabajaba con varias familias de equipos diferentes. Pregunté si alguna combinación de equipos era propia de un cliente fiel. No hubo respuesta, ni siquiera una intuitiva.
Con los datos en la mano y una historia de tres años, fue evidente que, cuando un cliente tomaba tres o más familias, su facturación se multiplicaba, y que la gran mayoría de esos clientes eran parte del 20 % que facturaba el 80 %. Lo que se conoce como Pareto.
Ese conocimiento fue el punto de partida para una acción que se repetía cada semana: enviar selectivamente un mail a los clientes que habían elegido menos de tres familias de producto, para que adoptaran otras hasta alcanzar o superar la marca de tres.
Basados en la misma información, identificamos aquellos clientes que habían descendido a dos o una familia de productos. Señal inequívoca de que se estaban yendo.
A los primeros, ventas debía llamarlos para reforzar el mensaje y motivar la transacción.
A los segundos, había que ir a verlos para entender qué estaba pasando antes de que se fueran.
Toda esta información se enviaba semanalmente al jefe de ventas con copia al dueño.
En los meses que duró este proceso, nadie objetó los datos. Y ni un solo vendedor levantó el teléfono.
Al tiempo, el dueño me pidió que dejara de mandárselos. Nadie en ventas hacía nada con la información.
¿Por qué un jefe de ventas acepta la lógica de un reporte y no cambia una sola llamada? No lo sé con certeza. Mi hipótesis tiene nombre, y se lo puso Robert Cialdini, el psicólogo social que escribió Influence —Influencia—: el principio de consistencia. Una vez que tomamos una posición, sentimos presión por seguir actuando de acuerdo con ella. Si el encargado de ventas empezaba a llamar con esa lista en la mano, tenía que explicar por qué no lo hacía antes. Es más fácil no empezar.
Era el reporte correcto. No movió nada.
¿Para qué sirve un número?
Douglas Hubbard, consultor estadounidense, lo dice en How to Measure Anything —cómo medir cualquier cosa— con una firmeza que me gusta: si una medición importa, es porque puede cambiar una decisión. Si no podés nombrar qué decisión cambiaría el número, el número no vale nada. Por más exacto que sea.
El reporte que armamos pasaba la mitad de esa prueba. Había una decisión para cambiar: a quién llamar esta semana. Le faltaba la otra mitad. Alguien que la tomara. Y alguien que, cada semana, preguntara si se había tomado.
Medir bien y decidir bien no son lo mismo.
Hubbard agrega algo que vio en muchos rubros distintos, y le puso nombre: la inversión de la medición. Se mide lo que se sabe medir. Y se mide lo que trae buenas noticias. Lo que importa queda afuera. Él lo compara con el viejo chiste del que busca el reloj debajo del farol, porque ahí hay luz, aunque sabe que lo perdió en el callejón oscuro.
Lo curioso es que acá lo difícil de medir efectivamente se midió, y no fue fácil; menos todavía tener los reportes actualizados cada semana mostrando la evolución. El perfil salió de un trabajo serio con la cartera entera. Lo que se quedó sin luz era mucho más simple y no pedía ningún cálculo: el responsable que tenía que contestar, cada semana, por las llamadas que no se hicieron.
El pedido del dueño en aquella presentación iba para ese lado, y lo digo sin reproche. Cualquiera que mira la caja todos los días sabe lo que es una semana mala que no significa nada. Querer verla oscilar menos es humano. El problema es que la semana mala que sí significa algo se ve igual que las otras.
Vos ya hacés algo parecido con el flujo de caja, sin llamarlo así. La mirás todos los días, distinguís el lunes flojo del mes flojo, y casi nunca te equivocás. Esa lectura funciona por lo mismo que terminó funcionando el reporte de facturación: la mirás vos, seguido, y si algo no cierra, preguntás. Lo que falta es llevar esa misma costumbre a los números de venta.
El que el dueño quería ver menos
El de facturación no había nacido semanal. Empezó trimestral, pasó a mensual, y lo fui acortando a propósito, para que mirar seguido se volviera costumbre. Por eso el pedido de volver atrás pesaba: era deshacer justo lo que estábamos construyendo.
El número que más pesaba era la facturación de los contratos. Cada contrato tenía fecha de vencimiento, así que una caída se podía ver venir antes de que llegara al resultado.
Y lo que inquietaba al dueño era real. Una semana abajo podía ser un feriado, un fin o un principio de mes. Nada. Por eso el número no se leía solo: cada semana se leía contra las trece anteriores. Y había una regla. Una semana abajo se anota. Dos seguidas, se pregunta.
Los reportes los seguía mirando yo. Cuando daban dos semanas abajo, se los llevaba al dueño, y él le preguntaba al jefe de ventas. Así dejó de ver la oscilación y empezó a ver solo lo que merecía una pregunta.
Las preguntas llegaron. Las respuestas del jefe de ventas eran casi siempre las mismas: la economía está parada, habría que bajar precios. Todo afuera. El número no le discutía. Pero la semana siguiente volvía a estar ahí.
De tanto preguntar salió una decisión chica, pero importante: llamar a cada cliente antes de que se le venciera el contrato, en lugar de enterarse después de que no lo renovaba. Era una tarea que se esperaba del equipo de ventas, que se hacía y se había ido dejando. Los contratos volvieron a la línea.
El número no decidió nada. Lo que terminó en un pedido concreto del dueño fue la pregunta, hecha por la misma persona dos semanas seguidas.
Hubo un costo, y el dueño lo pagó a sabiendas. El perfil pedía, además, ofrecerle a cada cliente la familia de equipos que le faltaba. El jefe de ventas aceptó volver a renovar a tiempo y siguió resistiendo lo otro.
El dueño pidió lo de siempre y dejó lo nuevo. Se quedó con los contratos renovados y resignó lo que el perfil prometía: clientes que tomaran más familias, o recuperar a los que se estaban yendo. Prefirió que se hiciera una cosa a que no se hiciera ninguna.
Los dos reportes tenían datos buenos. Uno tenía, además, a alguien que lo miraba cada semana y a alguien que preguntaba, con un nombre del otro lado. El otro llegaba a una casilla de mail.
La planilla de la cámara de frío
En la cocina de un restaurante hay una planilla colgada al lado de la cámara de frío. Cada mañana alguien anota la temperatura y firma. No hay nada sofisticado: un termómetro y una birome.
Funciona por dos cosas que no están escritas en la planilla. Si el número se sale del rango, el que lo anota sabe qué tiene que hacer, y lo tiene que hacer él. Y alguien, el jefe de cocina, la mira, y si encuentra un casillero vacío o un número raro, pregunta. Con nombre.
Sacale cualquiera de las dos y la planilla sigue llena de números correctos. La mercadería se echa a perder igual.
La planilla no mide mejor que el reporte de una agencia. Mide mucho menos. Pero cada número tiene dueño antes de anotarse.
Antes de armar un reporte, de pedirlo o de seguir recibiéndolo, contestá dos preguntas. Con un nombre, no con un área.
La primera: si este número se mueve, ¿quién hace algo distinto, y qué gana con hacerlo? Si la respuesta es “ventas” o “todos”, no hay respuesta. Tiene que tener nombre y apellido.
La segunda: ¿quién le va a preguntar cada semana? En una pyme, casi siempre, sos vos.
Y para que preguntar cada semana no te vuelva loco, la regla que usamos en esta empresa: una semana fuera de la línea se anota; dos seguidas, se pregunta. La línea la marcás antes de ver el número, nunca después. Si la marcás después, siempre te va a dar bien.
Dos aclaraciones:
- Si la primera pregunta queda sin nombre, el reporte no se arma. Y si ya te llega, se corta o se le asigna a alguien. Un dato correcto que nadie tiene que usar es ruido prolijo.
- Si la segunda tiene tu nombre, ponele día. “Lo miro cuando puedo” es la forma más educada de no mirarlo.
Si en la edición anterior contaste los cruces de tus dos listas, ya tenés un número. Hacele las dos preguntas.
¿Y si no tengo tiempo de preguntar todas las semanas?
Es lo primero que me dicen, y es razonable: “Domingo, ya tengo la caja y los cheques. ¿Ahora también tengo que perseguir a alguien por un reporte todas las semanas?” Sí. Pero mirá lo que la regla te ahorra.
Una semana dentro de la línea no se pregunta. Una sola semana afuera se anota y nada más. Solo dos seguidas te piden una conversación, y esa conversación dura cinco minutos con una persona que tiene nombre. Lo que te come el tiempo es otra cosa: recibir reportes que nadie te pide que uses, abrirlos, sentir que estás al tanto y archivarlos.
Si de verdad no tenés tiempo para la segunda pregunta, la salida honesta es tener menos reportes. Mirar menos seguido solo te esconde las semanas.
Lo que esto te va a costar
Mirar cada semana tiene un precio, y es el que el dueño del caso no quería pagar. Vas a ver semanas malas que el promedio del mes te escondía. Vas a preguntar por números que después resultan ser un feriado. Eso no se arregla con la regla: la regla lo hace soportable. Lo que se pierde es la tranquilidad del promedio.
Y hay un segundo costo. Algunos reportes que hoy te llegan, hechos con trabajo y con plata, se van a cortar. Están bien. No los usa nadie.
Lo que ganás es tiempo. Una caída que aparece en la segunda semana todavía se puede corregir. La misma caída, en el resumen del mes, llega cuando ya pasó.
Tu cita para mañana
Mañana a primera hora, quince minutos. Agarrá el reporte que más seguido te llega, el de la agencia o el que te arma alguien del equipo, y contestá por escrito las dos preguntas, con nombres. Si la primera queda vacía, cortalo o asignalo antes de cerrar el mail. Si la segunda tiene tu nombre, poné en la agenda el día de la semana en que lo vas a mirar. Y antes de mirarlo por primera vez, marcá la línea.
Medir bien y decidir bien no son lo mismo. El número hace la mitad del trabajo. La otra mitad tiene nombre y apellido.
La semana que viene, el número que conviene mirar cada semana, y el que conviene dejar de mirar.
Si conocés a un dueño de pyme al que esto le sirve, reenviáselo.
Diagnóstico primero, éxito después. Lo demás es gasto.
Domingo
El caso es real: se reservan la empresa, su rubro y los nombres de las personas. Lo que pasó y la regla de las dos semanas son reales. La hipótesis sobre por qué el jefe de ventas no usó el reporte es mía.
Las referencias de esta edición. Douglas W. Hubbard, “How to Measure Anything: Finding the Value of Intangibles in Business” (Wiley, segunda edición, 2010): del capítulo 4, que una medición importa solo si puede cambiar una decisión; del capítulo 7, la inversión de la medición y el chiste del reloj buscado debajo del farol. Robert Cialdini, “Influence” (1984; en castellano, “Influencia”): el principio de consistencia. Las traducciones y las adaptaciones al contexto de una pyme argentina son mías.
Si querés entender el método completo: diagnosticar una pyme antes de invertir.
Preguntas frecuentes
¿Por qué nadie usa los reportes de ventas en mi pyme?
Porque casi siempre falta lo que no está en el reporte: alguien que tenga que hacer algo distinto si el número se mueve, y alguien que le pregunte cada semana si lo hizo. Un reporte puede estar perfecto y no mover una sola llamada. Antes de armarlo, contestá con nombre y apellido quién actúa y quién pregunta.
¿Conviene mirar la facturación todas las semanas o una vez por mes?
Todas las semanas, con una regla: cada semana se lee contra las trece anteriores, una semana fuera de la línea se anota y dos seguidas se preguntan. El promedio mensual tranquiliza, pero muestra la caída cuando ya pasó.
¿Qué tiene que tener un reporte para que sirva?
Una decisión que pueda cambiar. Douglas Hubbard lo plantea así en How to Measure Anything: si no podés nombrar qué decisión cambiaría un número, el número no vale nada, por más exacto que sea. Y alguien con nombre que tome esa decisión.
¿Cuándo una caída semanal es una alarma?
Cuando son dos semanas seguidas por debajo de la línea que marcaste antes de ver el número. Una sola puede ser un feriado o un fin de mes. La línea se marca antes, nunca después: si la marcás mirando el resultado, siempre te va a dar bien.
Te aviso para quién escribo: para el dueño de pyme que sale a vender él mismo. Si no sos ese dueño, seguro conocés a uno. Reenviale las ediciones que te parezcan: es a él a quien le hablo.
Esta edición se publicó también en mi newsletter de LinkedIn, “Pyme: diagnóstico primero”. Sale una idea por semana, todos los miércoles. Si querés que te llegue, suscribite acá: Pyme: diagnóstico primero.